우리가 예술가이든 아니든, 삶에서 지속적으로 취약성과 불안에 시달리는 태국과 같은 나라에 태어나 살기 때문에, 지속가능성을 떠올리면 보다 안정적이고, 안전하며, 기반이 갖춰져 있고 조직화된 상황을 자연스럽게 기대하게 된다.

우리는 그저 일반 시민들은 빼앗기고 사회 엘리트 계층만이 누릴 수 있는 강력간 구조를 잠재적으로 기대하는 것일까? 아예 밑바닥 삶을 산다면, 우리 마음대로 할 수 있을지도 모른다. 이것이 자유로운 삶일까? 하지만, “자유”라는 단어는 다른 측면으로 유기, 무시, 방치 및 기본적인 인권과 존엄성의 부족을 의미하기도 한다.

코로나로 지속가능성(sustainability)과 전환(transformation)이라는 두가지 핵심 주제에 대해 전 세계가 다시 숙고하게 되었다. 코로나 영향의 규모가 엄청나지만, 이는 태국 제작자 및 실무자가 (많은 동남아시아 동료들과 마찬가지로) 당면했던 많은 문제들 중 하나일 뿐이다. 흥미롭게도 많은 북반구 국가(global north countries)들은 남반구 국가(global south countries)들에서 회복력(resilience)과 전환 모델을 찾아왔으며, 태국은 종종 이러한 역량들과 관련하여 높은 평가를 받아왔다. 이는 자랑이 아니라, 슬프게도 다른 선택지가 별로 없기 때문에 전환(회복력 등)의 의미에 대해 잘 알고 있다고 말하고 싶다. 예를 들면, 벽을 무너뜨리기 위해 피를 흘릴 때까지 주먹으로 벽을 치는 대신, 벽에 구멍 뚫기를 할 수 있다는 것이다.

전환과 지속가능성의 연계는 전환이 발행하지 않으면 지속가능성이 거의 실현될 수 없다. 하지만, 진정한 지속가능성을 달성하기 위해서는, 일회성의 선형적 전환(linear transformation)이 효과가 있다거나, 우리가 할 일은 없을 것이라고 순진하게 희망해서는 안 된다. 지속가능성은 지속적인 전환을 통해 하나의 형체를 갖추게 되지만, 이후에는 그 형체에서 벗어날 필요가 있다..

나는 예술 지속가능성을 위한 전환에 대해 논의를 위해 B-Floor 극단을 예시로 들고자 한다. 나는 이 극단의 핵심 멤버로 연기자, 디렉터, 매니저, 제작자 등을 담당하며 극단을 위해, 극단과 함께 작업을 해오고 있다. 나는 20년이 넘는 극단의 운영기간 내내 다수의 전환을 목격해 왔으며, 이러한 전환은 생존과 작업을 지속하며, 유의미성을 유지하기 위한 것이었다.

이 극단은 1999년, 현재의 극단 상황과는 상당히 다른 환경에서 시작하였다. 각기 다른 멤버들이 대부분 태국 해외 문화 기관이 제공하는 “적절한(proper)” 공연예술 장소에서 때로는 자금 지원을 받으며 프로젝트를 위해 모여 최대 6개월 간 창작에 전념하였으며, 멤버들은 프로젝트가 끝나면 해산했다. 이로 인해, 새로운 프로젝트가 시작되면 디렉터는 이전 멤버들이 다시 모이기만을 희망할 수밖에 없었다. 즉, 우정이나 정신, 공유하는 사상, 열정 외에, 멤버들의 장기간 헌신을 보장할 수 있는 구조가 존재하지 않았다.

시간이 지나면서 사람들이 자연스럽게 나이가 들어, 여러 측면에서 부담이 큰 작업에 시간과 에너지를 쏟아 부을 수 없게 되었다. 프로젝트에 대한 헌신은 더더욱 간헐적인 일이 되어버렸다. 대규모 공연장은 비상업적인 공연 예술을 지원하는 것에 관심이 없거나 꺼려했다. 열정으로 남은 멤버들이 기존 멤버들을 재확보(re-securing)하거나, 새로운 멤버들을 고용(recruit)하기 위해 활동했고, 결국 B-Floor 극단은 연간 계획을 논의하고 정기 회의 개최에 동의하는 핵심 멤버들을 확보하였다. 극단은 그 즈음 작은 스튜디오를 임대해 창작과 유대 지속성을 위한 공간으로 활용하였다. 또한 연간 프로그램을 소개하는 소책자를 발간하였다. 이로써 점차 기획과 소통, 극단과 사회적 의제와의 관계, 다양한 분야에 걸친 협력 등에 관해 숙고하게 되다.

B-Floor 극단은 매니지먼트와 헌신적인 멤버들, 물리적인 작업 공간을 갖게 되면서 인지도가 증가해 대규모 국제 프로젝트를 수행하기 시작했다. 상황이 여의치 않을 때는 융통성을 발휘하거나 해체(deconstruction)될 여지가 늘 존재했지만, 매니지먼트는 확장을 위해 보다 체계화되었으며 내부 역할을 보다 명확히 했다.

이후, 군사정권이 일정기간 나라를 장악하였고 경제는 침체 국면을 맞았다. 건물주는 재원과 시설 관리에 있어 보다 상업성을 추구하였고, B-Floor는 같은 건물에 있던 다른 창작 그룹과 함께 이사를 결정했다. 극단은 새로운 공간에 투자했으나, 소음문제로 이웃과 갈등을 빚었고, 결국 또 다시 이사를 가게 되겠다. 현재 극단의 공간은 작업에는 충분히 좋은 환경이나 위치가 좋지 않아 멤버들은 중요한 약속이 아니면 한자리에 모이는 어려움이 있다. 이는 연대를 약화하기 때문에 매니지먼트는 공동체가 지속적으로 함께 모이도록 지원하고 있다.

청년들은 코로나 발발과 거의 유사한 시기에 전례 없는 민주화 운동을 일으켰고, B-Floor는 거리로 나아가 예술가이자 시민으로써 시위대에 동참했다. 극단의 창작 공간을 활동 단체들에게 임대하였고 때로는 그들의 은신처로 사용되었다. 극단 소품들은 시위 때 사용되거나 빼앗기고, 분실되었다. 현재 코로나와 민주화 시위가 잠잠해지면서, B-Floor는 예전처럼 불안정하고 자급자족하는 환경에서 다시 창작활동을 하고 있다.

여기에 쓰여진 B-Floor 역사는, 심지어 나에게 조차 지나치게 완벽한 서사로 들린다. 이는 글이 무수한 상황들을 다 담지

못하기 때문이다. 많은 경우, 다음 단계로 나아가기 위한 올바른 방법을 알지 못하면서 어떠한 문제에 대한 결정을 내려야 했고, 결과에 대해서는 운에 맡겨야 했다.

하지만 지속가능성 확보에 요구되는 전환을 위해서는 정신력(mentality), 즉, 끊임없이 변화하고, 적응하며, 완전히 실패하고, 무엇이 남았든 스스로 일어설 수 있는 의지가 필요하다. 이러한 전환의 속성을 고려했을 때, 지속가능성이 안정되고 조직화된 상황, 예를 들면, 샐러리맨과 이해하기 쉬운 미션, 인정(recognition) 등이 갖춰진 멋진 오피스 공간에 비유될 수는 없을 것이다. 지속가능성은 계속되는 유의미함을 의미할 지도 모르겠다. 그 지속가능성을 함께 창조하는 과정에 때로 도로의 요철처럼 장애물이 있을 지 모르나, 대체적으로는 그 과정이 원만하고 편안하기를 바란다.